作为一个名不符实的管理大师，贺正诚一直调整着旗下企业的管理模式，在保证企业活力的同时，不至于失去控制。
弘毅组织结构调整，但几大块业务，财富管理、资产管理和机构证券部门还需要通过制度安排实现内部协同，否则出于放养状态，枝干太多很可能长不出参天大树。
所谓金融科技，很大一部分就是企业的信息化，用互联网代替人力和线下服务，从而减少高成本的线下网点和投资顾问数量。
所以中台战略到这里就有了用武之地，通过整合中后台服务功能、整合流程，消除冗余成本，这还是次要的，既然要做全球财富管理专家，那就没有必要重复投行的老路，而是学习花旗集团，走一站式服务的路子。
将弘毅能够提供的服务细化，将收购回来的各个分公司所拥有的大部分资源进行整合，搭建一个服务平台。这其中还涉及到薪酬激励，只有顾及到员工的利益，他们才会为企业这个大平台服务，否则渡过了金融危机，很可能就会迎来大面积辞职。
为了让各大子公司负责人妥协，他也要让出部分权利和收入，可以说2008年最后的这一个月，对他们有着至关重要的作用。
怎么形容他们做的事情呢？打个比方，先将路博迈，富通资管等公司拆分成一个个模块，然后重新排列组合，
比如成立9大部门代替这些公司：股票研究部、投资银行部、私人财富管理部、外汇/债券部、商品交易部、固定收益研究部、投资管理部、直接投资部和机构股票部。
大致可以认为是2020年摩根士丹利组织架构的信息化改进版本，弱化了投行功能。而且弘毅还会打造一个网上的投资管理平台（同花顺，盈透），投资者可以在这个平台进行股票、期权、期货、外汇、债券、和基金的交易，还可以为客户提供上学、就业、旅行、家庭、购房、退休、遗产继承等方方面面的管理的数字化系统（类似蚂蚁金服）。
所以公司人事上也做了一些调整，马雪徵，梁柏涛，梁劲松，赵林欢，杨蕴和依然是核心管理层，袁天发，朱运来，孔哲彦，邓升荣（对冲基金负责人）还有雷曼等三个公司的负责人作为候选。中高层空出不少位置，即是诱饵也是奖励，贺正诚的想法是将收购回来的这3家公司的精华吸收，用不同品牌冲击不同市场。或许会在合适的时候让中金收购弘毅证券，从此专注于财富管理。
至于公司未来的投资方向，早在他们收购之前就已经安排好了，贺正诚也不会傻到别人刚加入，就把所有的底牌亮出来。
“那我们还收不收购友邦保险，还要给他们留位置吗？”马雪徵又问到一个关键问题
从谢世荣成为弘毅的顾问开始，他就在策划收购友邦保险，这个时候放弃，实在太可惜了。
“让弘毅控股收购。”贺正诚言简意赅
弘毅控股公司现在控股了捷豹路虎，健力宝，寰亚集团，联发科，fmg，奇梦达，因为金融危机，股价下跌，现在的资产规模大约1800亿，弘毅持股的市值约1000亿港元；占股在5%以上的有中帼财险，尚德电力，比亚迪，苹果，电讯盈科，英飞凌，中航油，帝国能源，紫金矿业，南方稀土，吉利汽车，弘毅持有股票的估值大约600亿港元。
两者加起来一共1600亿港元，就算打八折也有165亿美元，弘毅集团现在的股价明显被低估了。当然，外部投资人或许有其他想法，假设英飞凌，奇梦达，捷豹路虎破产，弘毅的亏损可能会超过200亿港元。
友邦保险的收购价格大致在300亿美元左右，这是可以推算出来的，弘毅控股的估值只有165亿美元，要想收购友邦保险，除了现金加股票模式，就只有杠杆收购了。
“伯克希尔哈撒韦模式？”很快就有人想到了这点，aig倒下后，伯克希尔哈撒韦就是全球最大的保险公司了。
这么一想，似乎真是，全资收购友邦后，弘毅就会有着充裕的现金，这时候不管是投资，还是扩张，都会游刃有余。
“你想成为亚洲股神？”
“别这么说！“
前面一个被成为亚洲股神的是李四叔，人家的兆基财经之前赚了上千亿港元，因为金融危机，缩水了一大半。
“怎么分拆呢？”
“最简单的办法是股东等比例分拆上市。”
这是ebay分拆ayal的模式，ebay的股东等比例持有ayal股票，这种模式方便快捷没有纠纷，就是对母公司不太友好，弘毅集团将不再持有弘毅控股的权益，而且保持了品牌影响力，弘毅控股还需要换一个名字上市。
要么就是弘毅集团控股，成为弘毅控股的母公司，相当于这些资产的控制权还在弘毅集团。
一时之间很难讨论出结果，所以还是回去做事，把事情做好了论功行赏，他们的话语权也会更多。
这就好比弘毅对冲基金的明星经理人层出不穷，关涵畅走了，孔哲彦转型，邓升荣又异军突起，带领的团队盈利超百
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