弘毅资本持有蒙牛乳业6%的股份，能够影响蒙牛的管理层，也能通过刘传至和企业家俱乐部的渠道和蒙牛创始人牛更生沟通，唯一麻烦的是他并不知道蒙牛什么时候开始使用含有三聚氰胺的牛奶。
不过贺正诚也不是没有动作，知道弘毅入股了蒙牛，就推动弘毅与蒙牛联合成立了现代牧业，在国内寻找合适的地方大肆兴建牧场养奶牛，计划至少比前世那个现代牧业的规模要大两三倍。
这些事情有钱不一定能够做到，但有钱有势就大概率能够做到，假如他创业，凭借先知炒股炒期货，是可以富甲一方，但那样的财富其实没有多大意义，股票证券上虚拟的财富仅仅只是数字而已，能够由虚转实，能够被控制的财富才是真的财富，。
健力宝集团还没有成长为国内第一的饮料公司，目前的头把交椅是娃哈哈，今年爆火的营养快线带着娃哈哈继续在国内市场飞奔，2003年的年销售额就突破了100亿。到2010年年销售额达到500亿，2013年达到巅峰的783亿。
不过健力宝的经销商体系规模虽然比不上哇哈哈，但是整个体系更健康，借助强大的广告效应，经销商都是先给钱后拿货，而不像哇哈哈，可以先拿货后给钱。
在连续几天的会议中，健力宝暂时放弃了果汁和液态乳行业，而是选择拓展深度，比如南山天然水，矿泉水，还要大力推广矿物质水，纯净水，桶装水等等。怪物功能饮料也要用纯天然的口号进入欧美日韩市场。健力宝加大在足球，篮球领域的投资，除了加入中超的足球对，还要成立篮球队加入。
话说位于鹏城的健力宝足球队继承了传统，以培养青年足球运动员为核心，在2005年世青赛绽放出光芒的几名运动员被挖来好几个人，比如作为主力的陈涛和冯潇霆就被从两个小球队挖了过来。健力宝还在鹏城建立了足球学校，从小学到高中，足球和学习并重，从全国各地挖优秀教师到鹏城教学。其目的就是做青训，贺正诚打定主意，让健力宝不引进外援，不搞归化球员。
国内饮料行业，娃哈哈的渠道资源独步天下，可以遍布到绝大部分农村地区。农夫山泉的营销水平也高出同行一个层次。还没有发力的怡宝拥有强大的行政资源，十分霸道，小动作偏多。康师傅统一深耕国内市场多年，可惜和日资搅在一起，不像良人。
苏盈福想要健力宝从之前的粗放式发展转变为精耕细作，从长远来说是非常恰当的，他是一个狠人，应该可以做到。品牌营销，工业化设计都是健力宝的优势，旗下三大品牌定位也不同，经典的健力宝，新潮的怪物，时尚的南山品牌，至于新收购的旭日升品牌则是大众化风格。
基于对现有管理层的信任，贺正诚选择放手，让他们自行负责健力宝的上市，反正260亿港元不会是最终的估值，拖一拖，等一等，看没有超女加持，健力宝今年上半年的业绩如何。
趁着周红衣还过来，他有时间，就去了一趟华夏服章。
易购去年年底收购了华夏服章严重亏损的数据库部门，缓解了华夏服章的资金压力。
也不知出了什么问题，华夏服章整体规模扩大，营收增加，但亏损规模不仅没有缩小，反而扩大了。
班尼路在香江奥门开了15家门店，衣本色开了22家，两大品牌在国内三大湾区，一二线城市开了300多家门店。另外在日韩湾湾开了20多家门店，新加坡18家，东南亚国家约10家。总共算下来，华夏服章的直营门店数量超过四百家。
这个规模并不大，贺正诚收购班尼路的时候差不多也就这个规模，不过那时候有很多加盟店，门店选址装修风格也不像现在，更加没有快时尚这一说。
“我们最大的成本支出来自于信息中心，我建议精简这个部门，将支出降到现在的三分之一以下……”莫永长
“我看最大的问题还是来自于门店部门，通过数据显示，我们门店经营的效率远不如优衣库……”舒承弼
“亏损可能是暂时的，我们要完善供应链体系，投资收购原料供应商，还没有在内部形成合力……”伯蒂·阿诺德
听着他们的讨论，贺正诚顿觉头大，这个问题去年就开始讨论了，所以将数据库部门整个团队都卖给了易购。他哪里知道快时尚这么难做，有钱有技术居然还是没有支持起华夏服章。
“别争了，我决定了，在公司启动中台战略。”贺正诚思前想后，想到了这个办法。
虽然不知道传统服装零售企业怎么做，但他知道大型互联网公司大多启动了中台战略：前台是系统的前端平台，是直接与终端用户进行交互的应用层。后台是指系统的后端平台，是存储和计算企业的核心数据。
在华夏服章的快时尚行业，各大门店是前台，后台应该是供应链体系，那么中台应该是连接起前台和后台的信息中心。这么说或许有些扯淡，也可以理解为公司内部权利的再分配。
华夏服章有班尼路、衣本色，还开通了电商业务，虽然侧重点不同，但主要的商品、库存、价格、仓
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